Дорр Д. «Измеряйте самое важное»

Джон Дорр [пер. с англ. М. Чомахидзе-Доронина]
«Измеряйте самое важное»
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 336с
ISBN: 978-5-00117-820-0
John Doerr
Measure What Matters
оригинал 2018
whatmatters.com

Цели — вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты — более приземленные метрики.
Джон Дорр

Хорошая книга для управленцев всех уровней, наглядно и интересно рассказывающая об инструменте целеполагания OKR.

Венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (цели и ключевые результаты), которая помогла многим гигантам, таким как Intel и Google, достичь впечатляющего роста. На примерах множества организаций, внедривших OKR, вы познакомитесь с ее основными характеристиками и способами применения.

Аннотация

Для правильной постановки целей и управления проектами автор предлагает использовать систему Objectives and Key Results. Она заключается в открытом определении ключевых целей как для компании, так и для каждого сотрудника.
По каждой цели предполагаются точные, измеримые и реалистичные результаты. Дорр познакомился с системой OKR в Intel у легендарного менеджера Энди Гроува. По его рекомендации в 1999 году систему внедрила тогда еще начинающая компания Google. Вскоре ее начали применять многие известные личности: от Билла Гейтса до Боно из U2.
OKR создает среду для маневренности и динамичного планирования. Для Intel, Google, Facebook, Amazon, Microsoft это стало синонимом успеха. С правильно поставленными, конкретными и измеримыми целями процесс принятия решений упрощается. По сути, OKR направлен на исполнение, а не абстрактное целеполагание. Инструмент отвечает на вопросы: «Что нам нужно делать в данный момент?», «Какие конкретные результаты мы должны получить?» и «Кто над этим работает?».

Сергей Моровщик,
управляющий партнер AltSuite

Аннотация была бы неполной, если в неё не добавить фрагмент из предисловия от Ларри Пэйджа.

Я пишу предисловия редко. Но в данном случае решил сделать исключение, потому что много лет назад Джон принес в Google этот удивительный подарок. OKR повысили наш рост в десять раз, причем не единожды. Благодаря им наша безумная цель — «организовать всю имеющуюся в мире информацию» — стала достижимой. Они позволили мне и всей компании держать руку на пульсе и контролировать ситуацию в самые важные периоды. И мне бы хотелось, чтобы люди узнали об этом.

Ларри Пейдж,
СЕО Alphabet, сооснователь Google

Сам Джон Дорр на примере Google рассказывает как OKR помогла молодым не опытным в менеджменте основателям получить удобный инструмент управления, позволивший им построить одну из самых дорогих компаний в мире.

Практическое использование

Придумать идею легко. Главное — реализовать ее.
Джон Дорр

John Doerr is a real doer. OKR этим и хороша, что автор не теоретик, а настоящий практик имеющий опыт в мощнейших компаниях современности. Впервые почерпнул основы методологии целеполагания у Энди Гроува из Intel в 70-х и потом успешно использовал её в Sun и Google.

На первом слайде моей презентации значилось определение OKR: «Методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации».

«Цели, — как я объяснил, — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют.

При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий. Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить (как говорила гениальная Марисса Майер: «Это не ключевой результат, если у него нет цифрового показателя»). Результат соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, мы объявляем о достижении или недостижении ключевых результатов. В то время как цель может быть долгосрочной, на год или больше, ключевые результаты меняются с ходом работы. Когда все они будут достигнуты, можно считать, что цель выполнена (в противном случае ошибку следует искать прежде всего в неграмотной формулировке OKR).

Моя цель, — сказал я команде молодых гуглеров, — предложить модель планирования для их компании, которая будет оцениваться по трем ключевым результатам (КР):
— КР 1: я закончу презентацию вовремя;
— КР 2: мы запишем пробный вариант квартальных OKR для Google;
— КР 3: правление компании даст согласие на три пробных месяца OKR».

Дорр объясняет насколько важно для компании наличие общей цели, поскольку она увеличивает вовлеченность и силу устремлений каждого члена команды.

По итогам презентации Джона Дорра Google единогласно приняли в свою работу OKR. Спустя время и многие другие компании-лидеры начали использовать OKR в своей работе.

По мере того как «воспитанники» Google и Intel продолжают «мигрировать» и распространять «заповеди OKR», сотни компаний всех типов и размеров отдают предпочтение структурированному целеполаганию. OKR сродни швейцарским армейским ножам: они универсальны и подходят к любым условиям. Мы наблюдаем их активное применение в технологиях, где быстрота реагирования и командная работа — обязательные требования (помимо фирм, о которых вы прочитаете в этой книге, среди приверженцев OKR можно назвать AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify и Twitter). Однако эту систему также применяют настоящие светила и за пределами Кремниевой долины: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. В современной экономике изменения — факт жизни. Мы не можем вечно держаться за то, что работало раньше, и надеяться на лучшее. Мы нуждаемся в надежном инструменте, который проложит нам дорогу впереди всех.

По своему опыту знаю, на сколько ограничена та или иная методология и как быстро при росте компании меняются инструменты и способы управления, и по этому насколько удивительно, что с OKR дела обстоят иначе и Google яркое тому доказательство — за годы они не только не заменили, а только усилили использование OKR, не переставая развивать методологию дальше.

Многие компании придерживаются «правила семи», согласно которому у каждого менеджера могут быть максимум семь прямых подчиненных. В некоторых случаях Google переиначивал это правило на «минимум семь» (когда Джонатан Розенберг возглавил производственную команду Google, у него было двадцать подчиненных). Чем больше прямых подчиненных, тем горизонтальнее организационная структура, а это значит, что меньше надзора сверху вниз, выше автономность фронтлайн-сотрудников, а почва для очередного прорыва более плодородна. OKR делают все эти потрясающие факторы возможными. В октябре 2018 года, в семьдесят пятом квартале своей деятельности, СЕО Google планирует совместно со всей компанией оценить достигнутый прогресс по основным целям и ключевым результатам. В ноябре и декабре каждая команда и производственное направление разработают собственный план на следующий год и детализируют его в OKR. В январе 2019 года, как сообщил мне СЕО Сундар Пичаи: «Мы представим всей компании топовую стратегию и наши OKR на будущий год». В соответствии с традицией компании команда управленцев также оценивает OKR за прошлый год, с беспристрастным препарированием всех ошибок.

Если бы эта книга представляла собой OKR, я бы сформулировал ее амбициозную цель так: помочь людям, вам, достичь полноты жизни и самореализации. Гроув опередил свое время. Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели — вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами.
Действия — и данные — говорят громче слов.
Если OKR — эффективная система совершенствования операционной деятельности для Google, так почему бы не для вас?

Как и сами OKR, эта книга состоит из двух взаимодополняющих частей. Первая рассматривает основные характеристики системы и то, как она превращает хорошие идеи в блестящее исполнение и удовлетворенность работой. Мы начнем с истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува, где я стал ревностным поклонником системы. Затем обсудим четыре «суперсилы» OKR: обозначение приоритетов, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам.

Суперсила 1: приоритизация и обязательства: результативные организации сосредоточиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не важно. OKR помогают лидерам принимать непростые решения. Они повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.

Суперсила 2: синхронизация и прозрачность: благодаря прозрачности, которую дает эта методика, цели каждого — начиная с СЕО — доступны всем остальным. Цели компании распространяются на ее сотрудников и команды. Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий сверху вниз придает работе смысл. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии снизу вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.

Суперсила 3: мониторинг: OKR опираются на данные. Они строятся на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке — в духе ответственности без осуждений. Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.

Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам: OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным.
Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную сущность.

Автор OKR

Столько людей так много работают и так мало достигают.
Энди Гроув

Джон Дорр приехал в Долину будучи молодым специалистом и сразу же устроился в Intel, где и познакомился с выдающимся менеджером Энди Гроувом, который является изобретателем OKR.

Вводя меня в курс работы, Билл сказал: «Джон, мне бы хотелось кое-что прояснить. Производственный процесс у нас возглавляет один человек — Энди Гроув». В то время Гроув был исполнительным вице-президентом; через двенадцать лет он сменит Гордона Мура на посту СЕО. Но Энди также был специалистом по коммуникациям, блестящим координатором, автором задач и целей компании.

Силами Энди Гроува OKR появился из MBO (Management By Objectives).

MBO	OKR
“Что”	“Что” и “Как”
Ежегодно	Ежеквартально или ежемесячно
В частном порядке, автономно	Публично и прозрачно
Сверху вниз	Снизу вверх или горизонтально
Связано с компенсацией	В основном не зависит от компенсации
Не приемлет риска	Напористый и амбициозный

Автор делится своим опытом и вдохновением использования OKR в Intel и с гордостью делится личным OKR на позиции разработчика бенчмарка.

Вообще, считаю примеры самым ценным что есть в книге. Как говорит Владислав Булочников, что достаточно прочитать пример на странице 108 чтобы понять как устроен OKR.

Основные принципы доктора Гроува

Суть здоровой культуры OKR — бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде — была неотъемлемой частью характера Энди Гроува. Однако именно его практический подход и менталитет инженера заставили систему работать. OKR — его наследие, самая ценная и надежная менеджерская практика. Перечислю несколько уроков, которым я научился в Intel от самого мастера и от Джима Лалли, ученика Энди и моего наставника.
Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, — писал Гроув, — четко демонстрируют, чему мы говорим „да”, а чему — „нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл — максимум три-пять — приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам.

Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами.
Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию.

Ничего не навязывать. OKR — совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели.

Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла.

Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам.

Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации». Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить.

Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

Operation Crush: Intel

В третьей главе автор описывает использование OKR для решения ситуационных задач возникших в компании Intel, когда перед ними замаячила перспектива утратить свое положение на рынке или даже исчезнуть.

«Мы добьемся цели; оценивать по следующим критериям: ключевые результаты…» Эти слова определенно внесли ясность.

Как сказал Джим Лалли: «Я скептически относился к целям и ключевым результатам, пока Гроув не объяснил мне, почему они так важны. Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, и кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию или Италию, в этом мало хорошего — по крайней мере, если вы хотели собрать их в Швейцарии. Если векторы указывают в разных направлениях, результат равен нулю. Но если развернуть всех в одном направлении, результат станет максимальным. Это и было основным аргументом Гроува, и он сказал, что теперь мне придется учить этому других».

Суперсила 1: приоритизация и обязательства

Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.
Джоан Роулинг

Перед тем как измерить самое важное, нужно задаться вопросом: что мы должны сделать в течение следующих трех (или шести, или двенадцати) месяцев? Успешные организации сосредоточены на небольшом количестве инициатив, способных существенно изменить положение дел, и откладывают менее срочные дела.

Внедрение OKR всегда следует начинать с управленцев высшего звена.

Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично.

С чего они начинают? Как они решают, что именно действительно важно? Google обратился к своей миссии «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому». Android, Google Earth, Chrome, новая улучшенная поисковая система YouTube — все эти продукты и десятки других имеют общее происхождение. В каждом случае стимул и мотивации шли от основателей и управленцев компании, которые демонстрировали сферу своих интересов и ответственность через OKR.

Хотя составить список целей — непростое дело, оно себя оправдает. Как подтвердит любой опытный лидер, ни один человек — и ни одна компания — не может сделать все. С выборочными OKR мы акцентируем несколько задач — самых важных, — которые следует выполнить согласно плану и срокам.

СЕО Intuit великого Билла Кэмпбелла, который занимался коучингом команды управленцев Google: «Если вы СЕО или основатель компании… вы должны сказать: „Вот что мы делаем”, — и подать пример. Потому что, если вы не подадите пример, этого не сделает никто».

Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании. Причем процесс не заканчивается на формулировке основных OKR на ежеквартальном общем собрании. Как любит говорить СЕО LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда устанете повторять, люди наконец-то услышат вас».

Поскольку OKR — настоящий шок для традиционного порядка, имеет смысл привыкать к ним постепенно. Некоторые компании начинают с ежегодного цикла, пока переходят от частного к публичному целеполаганию или от одностороннего процесса сверху вниз к совместному. Оптимальный вариант — параллельный, двойной процесс, где краткосрочные OKR (здесь и сейчас) способствуют ежегодным OKR и долгосрочным стратегиям. Не забывайте, однако, что именно краткосрочные цели стимулируют всю
работу. Они делают ежегодные планы актуальными и исполнимыми.
Четкие сроки усиливают сосредоточенность и ответственность; ничто не двигает нас вперед так, как дедлайны. Чтобы добиться победы на глобальном рынке, организации должны стать гибче, чем когда-либо. Как показывает мой опыт, ежегодный цикл OKR лучше всего подходит для того, чтобы идти в ногу с современными, стремительно меняющимися рынками. Если на достижение цели отводится всего три месяца, это сдерживает прокрастинацию и ведет к реальному росту результативности..

Цель по количеству	Цель по качеству	Результат
Три новые функции	Менее 5 багов на каждую функцию в ходе проверки качества	Разработчики напишут более чистый код
50M$ продаж за Q	10M$ за техобслуживание за Q	Внимательное отношение со стороны отдела продаж повысит уровень удовлетворенности клиентов
10 звонков по продажам	2 новых заказа	Повысится процент конвертации потенциальных клиентов в реальных клиентов, чтобы соответствовать пороговым требованиям по количеству новых заказов

СЕО Google Сундар Пичаи как-то сказал мне, что его команда часто «бьется в агонии» из-за процесса целеполагания: «Над некоторыми OKR можно часами ломать голову, чтобы убедиться, что мы действительно создаем что-то ценное для пользователя». Это неотъемлемая часть процесса. Однако, перефразируя Вольтера: «Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего. Помните, что OKR можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе цикла. Иногда «правильный» ключевой результат всплывает лишь через недели или месяцы после формулировки цели. OKR по сути своей всегда требуют доработки, это не заповеди, высеченные в камне.
Перечислю несколько основных правил целеполагания:
ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми; наконец, выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. Иначе это не OKR.

Слабые OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить скорость
Ключевой результат: сократить время на питстопе

Средние OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить среднюю скорость на 2%
Ключевой результат: сократить среднее время на питстопе на одну секунду

Сильные OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить среднюю скорость на 2%
Ключевой результат: десять испытаний в аэродинамической трубе
Ключевой результат: сократить среднее время на пит-стопе на одну секунду
Ключевой результат: сократить ошибки на пит-стопе на 50%
Ключевой результат: отрабатывать пит-стопы один час в день

Приказы уступают место вопросам, особенно одному: «Что самое важное?». Когда речь шла о целеполагании, Энди Гроув был убежден, что чем меньше, тем больше.
«Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять — и действовать соответственно, — что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем».

Самое важное заключается в следующем: основные задачи должны быть значимыми. OKR — не общий список пожеланий и не перечень повседневных дел команды. Это ряд тщательно отобранных целей, которые заслуживают особого внимания и продвинут компанию вперед — здесь и сейчас. Они связаны с общей стратегией, на которую мы опираемся. «Искусство менеджмента, — писал Гроув, — основывается на способности выбирать из множества дел примерно одинаковой важности одно, два или три, которые принесут намного больше пользы, и сконцентрироваться на них».
Или, как сказал бы Ларри Пейдж, компании-победители должны «вложить всю силу в один точный удар». Это в двух словах и есть суть нашей первой суперсилы.

Приоритеты

То, что американская система образования оставляет желать лучшего, не новость. Исследование Университета Брауна показало единственно возможное решение: улучшить общение между учителями и семьями учеников. Когда учителя летних школ ежедневно звонили, посылали сообщения или записки домой родителям шестиклассников, то школьники выполняли домашнюю работу на 42% лучше, а их учебная активность выросла почти вдвое.

Мой личный опыт говорит, что часто приоритеты это основное. Успев вовремя даже с посредственной реализацией можно собрать значительную долю рынка. Как это, например, получилось у конкурентов Chatex, которых я не называю за счёт запуска на несколько лет раньше. Автор делится опытом неуспеха одного из основателей Remind (Twitter для образования).

Мы слишком много времени потратили на встречи с потенциальными инвесторами и на разработку сложной, запутанной схемы сайта, совсем не изучая реальные проблемы и нужды преподавателей. Мы еще не сосредоточились на самом главном.

Мы хорошо усвоили три ключевых лозунга предпринимателей:

решить проблему;

создать простой продукт;

общаться с пользователями.

На мой взгляд, качественно можно заниматься только одним проектом, так что нужно точно знать, что это за проект.

Часто очень трудно отказаться от выполнения задачи, которая может улучшить удобство пользователей, или улучшить какой-то из показателей. Но как понять, что это действительно та задача? Для этого OKR предусматривает движение снизу вверх, когда сотрудники снизу дают обратную связь.

После голосования по основным целям на квартал лидеры отправлялись к сотрудникам и говорили: «Вот что мы считаем важным и почему». А сотрудники говорили: «Хорошо, а как нам реализовать эти цели?». Поскольку все было записано, люди знали, чем занимаются остальные. Никакой путаницы, критики или разбора полетов. OKR избавили нас от всех этих сложностей.

Важно постоянно себе повторять: вот мои задачи, что я могу сделать, чтобы продвинуться к их достижению?

Обязательства

Еще немного примеров OKR.

При желании еще можно ознакомиться с выступлением Джона Дорра на TED (Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr), но меня оно впечатлило значительно меньше самой книги.

Суперсила 2: синхронизация и прозрачность

Мы нанимаем умных людей не для
того, чтобы говорить им, что делать.
Мы нанимаем умных людей для того,
чтобы они говорили нам, что делать.
Стив Джобс

Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут.

Меритократия расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», — легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи.

Удивительно, но именно стикер со словом “меритократия” висит у меня на доске посвященной Chatex.

Любимый пример Владислава Булочникова, объясняющий работу OKR цели генерального менеджера футбольной команды (американский футбол):

У моей цели два ключевых результата: выиграть Суперкубок и заполнять стадион минимум в 90% домашних матчей, именно так я собираюсь заработать деньги для владельца, это мои как. Если я выполню оба как, прибыль нам гарантирована. Так что это хорошо структурированные OKR.

В схеме специально приведены не только хорошие OKR главного тренера, но и плохие OKR старшего вице-президента, т.к. в них отсутствует конкретика для ключевых результатов.

Джон Дорр обращает внимание на то, что если спускать все ORK сверху-вниз, то это может занять длительное время, особенно когда ступеней больше 6, а также лишает компанию гибкости, хотя и даёт преимущества в виде большей упорядоченности.

Преимущество OKR в том, что после формулировок своих OKR высшим руководством, сотрудникам всех уровней легче сформулировать свои.

Допустим, физиотерапевт футбольной команды посетил конференцию по спортивной медицине и узнал о новом режиме тренировок для предотвращения травм. По собственной инициативе он формулирует OKR для применения вне сезона игры. Его цель может и не согласовываться с OKR начальства, но она соответствует общей цели генерального менеджера. Если лучшие игроки «Единорогов» будут здоровы весь сезон, шансы команды на победу в Суперкубке возрастут.

Ласло Бок из Google отмечает, что:

Наличие целей улучшает результаты работы. Но если тратить часы на перебрасывание задач вверх и вниз по компании, вряд ли это поможет… Наш подход опирается на рынок, где все цели сходятся, потому что основные OKR известны всем и OKR каждого сотрудника доступны и наглядны. Сразу видно, если команды не согласовывают свои действия с курсом компании, и довольно легко управлять несколькими крупными проектами, которые касаются каждого.

Инновации рождаются не в центре организации, а на периферии. Самые эффективные OKR обычно формулируют не топ-менеджеры. Как заметил Энди Гроув: «Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса».

Самостоятельно выбирающий свое направление понимает лучше, что нужно сделать, чтобы добраться до цели.

Синхронизация: MyFitnessPal

В этой главе тщательно разобран пример компании MyFitnessPal когда стартап стал частью холдинга UnderArmour и различные подразделения пытались склонить вновь возникшее подразделение к решению своих задач. В этом случае как никогда встала задача горизонтальной синхронизации между различными подразделениями с прицелом на глобальные цели холдинга.

Когда нужно выбирать между клиентами и бизнес-целями, мы всегда на стороне клиентов. Когда цель выбивается из наших принципов, она подвергается особо тщательному анализу. Прежде чем двигаться дальше, мы должны убедиться, что она не противоречит основным ценностям компании — нашей путеводной звезде. Именно это дает нам возможность делать наше дело и чувствовать связь с людьми, которым мы служим. Вот что делает нас теми, кто мы есть.

OKR был успешно применен и за счёт совместного обсуждения с другими подразделениями удалось найти баланс целей, главной из которых оставались собственные цели компании по запуску премиум версии приложения.

Очевидно, что в небольших компаниях с 8 отделами такая проблема не стоит так остро. И тем не менее совещания руководителей отделов очень важны.

Прозрачность: Intuit

Кейс Intuit мне показался самым неочевидным с одной стороны, впечатляющим с другой. Компания с более чем 34-х летней историей и тысячей сотрудников по всему земному шару, за короткие сроки внедряет OKR в свою работу, добавляя прозрачности на всех уровнях и донося до всех подразделений приоритеты. Компании удается удивительно быстро перейти на использование новых эффективных инструментов.

Кейс подчеркивает важность прозрачности в целеполагании.

Целеполагание — это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует
держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании.

Прозрачность не менее важна и для горизонтальных связей.

Я говорил людям: «Ваш менеджер — все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать — это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Суперсила 3: мониторинг

Измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, денежные поощрения и даже достижение самой цели.
Дэниел Пинк, автор «Драйва»

Важным преимуществом OKR является возможность их отслеживания по мере продвижения. OKR как правило имеет три стадии жизненного цикла установка, контроль исполнения, анализ и выводы.

В настоящее время большое количество ПО поддерживает работу с OKR: начиная с JIRA, Zendesk и заканчивая weekdone.com который мы используем в нашей компании. Очень важно использовать наглядный инструмент, к которому был бы доступ всех сотрудников компании, именно такой подход способен обеспечить:

наглядность для всех сотрудников
повышенную вовлеченность в связи осознанием своей роли в общей задаче
поощрение внутреннего нетворкинга
экономию ресурсов на презентации и большие документы отчётов

Помимо подходящего наглядного инструмента важно чтобы кто-то в организации отвечал за соблюдение регулярной постановки OKR и анализом предыдущих. В противном случае компания рискует не работать как одна команда. Но при этом ключевая роль отводится самими участникам и авторам OKR регулярные проверки своих OKR — предпочтительно еженедельные — важны для того, чтобы избежать срывов и держать руку на пульсе.

Как заметил Питер Друкер: «Без плана действий управленец превращается в пленника событий. А без проверок для переосмысления плана действий по мере развития событий управленец не узнает, какие события действительно важны, а какие — пустая суета».

Не менее важно обладать смелостью отказываться от неудачных OKR ведущих не туда или утративших свою актуальность.

Каждый раз, когда OKR устаревают или становятся непрактичными, не стесняйтесь отказаться от них на любом этапе цикла. Нет нужды упрямо держаться за неактуальные проекты — вычеркните их из списка и двигайтесь дальше. Дела служат общей цели, а не наоборот.

Одна оговорка: если вы отказываетесь от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать: Чему я научился? Чего не предвидел в начале квартала? Как я применю эти уроки в будущем?

По завершению цикла необходимо проводить анализ объективных результатов (KR) и делать субъективные выводы с обсуждением с командой.

Подсчитывая OKR, мы отмечаем свои достижения и обдумываем, что можно изменить в следующий раз. Низкая оценка требует переосмысления процесса. Стоит ли заниматься этой целью? Если да, что можно изменить для ее выполнения?

Очень важно понимать что оценки в OKR очень условны, так как прогресс часто может не отражать качества. Например, можно обзвонить 100 из 100 потенциальных клиентов и получить оценку 1, но при этом сделать это быстро и некачественно с результатом в 1 продажу, а можно обзвонить только 30 потенциальных клиентов, выполнив 0,3 OKR но при этом сделав работу качественно и получить 5 клиентов.

OKR	Прогресс, %	Подсчет результата	Самооценка
Привлечь десять новых клиентов	70	0,9	Из-за спада на рынке задачу было значительно сложнее выполнить, чем я думал. Наши семь новых клиентов знаменуют собой исключительные усилия и достойный результат
Привлечь десять новых клиентов	100	0,7	Когда я выполнил задачу всего через восемь недель после начала квартала, я понял, что поставил слишком простые OKR
Привлечь десять новых клиентов	80	0,6	Хотя я привлек восемь новых клиентов, это была скорее удача, а не мои усилия. Один клиент привел пять других
Привлечь десять новых клиентов	90	0,5	Хотя я сумел привлечь девять новых клиентов, я обнаружил, что семь из них не принесут компании значительного дохода

Автор предлагает набор вопросов для проверки цикла OKR:

Я выполнил все свои задачи? Если да, что помогло мне добиться успеха?
Если нет, какие трудности я встретил на своем пути?
Если бы я мог переписать выполненную задачу, что бы я изменил?
Из того, что я узнал, что могло бы изменить мой подход к следующим циклам OKR?

И еще кое-что. После тщательной оценки работы и признания всех ошибок обратите внимание на достижения. Устройте с командой вечеринку, чтобы отпраздновать ваши растущие суперсилы OKR. Вы это заслужили.

Мониторинг: Фонд Билла Гейтса

Формулировать смелые цели не так сложно, как разбить их на этапы.

Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам

Самый большой риск — не рисковать.
Меллоди Хобсон

Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации — как кислород: без них не победить.

Когда вы мудро выбираете амбициозные цели, отдача стоит риска, и не только. «Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) — известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» — вдохновляют совершить скачок на новый уровень:

BHAG — колоссальная, умопомрачительная задача; она словно высоченная гора, которую нужно покорить. Четкая, привлекательная, понятная. BHAG служит общим направлением для работы, мобилизующим людей и мотивирующим их на стремление к финишной линии. Как миссия NASA на Луну в 1960-х годах, BHAG воспламеняет воображение и поощряет людей прикладывать максимум усилий.

Две корзины OKR

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие. Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники — на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100%. Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи — составляющие в среднем 40% — неотъемлемая часть процесса. Баланс между обеими картинами — вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?

Завышенная планка: Google Chrome

Невероятно мотивирующая глава в которой рассказывается опыт Сундара Пичаи о разработке самого быстрого браузера позволяющего моментально выполнять JavaScript и давший необходимую производительность веб-приложениям ставшим нормой для любого пользователя сети Интернет. Мне показалось любопытным что для достижения цели в 111 активных миллионов пользователей в неделю Google провел самую большую оффлайн рекламную кампанию браузера в США.

Завышенная планка: YouTube

Судя по нашему опыту в Google, я бы сказала, что OKR особенно полезны для молодых компаний, которые только начинают строить свою культуру. Когда ты маленький, с ограниченными ресурсами, крайне важно четко понимать, что именно ты делаешь. Это сродни воспитанию детей: если не прививать им порядок с самого раннего возраста, то когда они станут подростками, сказать «Вот эти правила нужно соблюдать!» будет нелегко. Если есть такая возможность, лучше следовать правилам с самого начала.

OKR требуют организации. Нужен лидер, который займется процессом, и солдат, который возьмет на себя измерения и отчеты. Когда я возглавила процесс OKR, я проводила четырехчасовые совещания с командой лидеров, где Ларри оспаривал цели компании, а остальные должны были отстаивать свою позицию и конкретизировать их.

Сьюзан Войжитски

Вторая часть. Новые методы работы

Вторая часть книги посвящена деталям работы с OKR. Моя рекомендация переходить к её изучению уже после составления OKR компании и начала следования им.

Непрерывное управление производительностью: OKR и CFR

Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, — непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:

С (conversations) — обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;

F (feedback) — обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;

R (recognition) — признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.

Новый взгляд на HR

Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый — ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй — непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.
— Над чем вы работаете?
— Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?
— Что-либо мешает вашей работе?
— Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?
— Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Conversations(Обсуждения)

Опираясь на опыт BetterWorks с сотнями предприятий, можно выделить следующие критически важные сферы обсуждений между менеджером и сотрудником.

Целеполагание и анализ: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации.

Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости).

Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам — повысить качество своей работы.

Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять ви`дение сотрудника относительно его будущего в компании.

Краткие отчеты по результатам работы: механизм обратной связи для сбора информации и выводов относительно достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации (как мы отмечали, такое обсуждение проводится отдельно от ежегодной проверки для компенсации/бонуса).

По мере того как обсуждения становятся неотъемлемой частью процесса, менеджеры превращаются из надсмотрщиков в учителей, коучей и менторов.

Feedback (Обратная связь)

Чтобы извлечь максимальную пользу из OKR, обратная связь должна стать неотъемлемой частью процесса.

Публичные, прозрачные OKR стимулируют грамотные вопросы во всех направлениях: Я/вы/мы действительно должны направить все свои усилия на это? Если я/вы/мы выполним поставленные цели, будет ли это фантастическим успехом?

У вас есть предложения о том, как я/мы могли бы поднять планку даже выше? Обратная связь может быть предельно конструктивной, однако только если она конкретная, по существу.

Пример негативной обратной связи: «На прошлой неделе вы опоздали на встречу и нарушили весь распорядок».
Пример позитивной обратной связи: «Вы подготовили замечательную презентацию. Вам удалось привлечь внимание аудитории анекдотом вначале, и мне понравилось, как в завершение вы обозначили следующие шаги».
Это ценная возможность для сотрудников сказать своим лидерам: «Каких результатов вы ждете от меня? И позвольте рассказать, чего я жду от вас».

Recognition (Признание)

Регулярное признание — мощный стимул вовлеченности: «Несмотря на всю свою „мягкость“, такое простое слово, как спасибо, удивительный инструмент построения вовлеченных команд… В компаниях, которые научились признавать заслуги сотрудников, текучесть кадров на 31% ниже, чем в компаниях со слабой культурой признания». Перечислим несколько способов внедрить этот компонент.
— Учредить признания по принципу коллега — коллеге.
Когда достижения сотрудника регулярно отмечаются коллегами, рождается культура благодарности. В Zume Pizza пятничное общее собрание завершается добровольными, «непричесанными» репликами от всех желающих, когда люди просто называют имена тех, кто сделал что-то выдающееся;
— сформулировать четкие критерии. Хвалить за действия и результаты: завершение спецпроектов, выполнение задач, демонстрацию ценностей компании. Заменить титул «Сотрудник месяца» на «Достижение месяца»;
— делиться примерами признания. Газеты или блоги компании могут подробно рассказать о достижении сотрудника, придавая признанию больше значимости;
— сделать признания частыми и достижимыми. Следует не забывать хвалить даже за небольшие достижения: например, если сотрудник приложил дополнительные усилия, чтобы уложиться в сроки; проявил особое внимание к четкой формулировке предложения; и за все мелочи, которые менеджер принимает как должное;
— привязать признание к целям и стратегии компании.

Обслуживание клиентов, инновации, командная работа, сокращение расходов — любые организационные приоритеты можно поддержать своевременным признанием заслуг.

Продуктивные обсуждения

Алекс: Раз в две недели каждый сотрудник Zume проводит часовую индивидуальную встречу со своим непосредственным начальником (мы с Джулией общаемся друг с другом). Это святое время. Опаздывать нельзя; отменять нельзя. И еще одно правило: о работе мы не говорим. Повестка встречи: вы как личность, обсудим, чего вы пытаетесь достичь в течение ближайших двух-трех лет и как это можно выразить в поэтапном плане. Я люблю начинать с трех вопросов: Что делает вас счастливым? Что истощает вашу энергию? Как бы вы описали идеальную работу?
Затем я говорю: «Слушай, я хочу рассказать тебе о своих ожиданиях. Во-первых, всегда говорить правду. Во-вторых, всегда поступать правильно. Если ты соответствуешь этим ожиданиям, мы всегда будем поддерживать себя, в ста процентах случаев. И я лично гарантирую тебе, что ты выполнишь свои личные и профессиональные задачи, намеченные на ближайшие три года». Это отправная точка.

Культура

«Человек, приверженный ценностям корпоративной культуры — осведомленный корпоративный гражданин, — будет вести себя последовательно в неизменных условиях, то есть менеджерам не придется мучиться с неэффективностью, порожденной формальными
правилами, процедурами и нормами… Менеджмент должен развивать и взращивать общие ценности, цели и методы, важные для доверительных отношений. Как это сделать? Один из способов — сформулировать их… Другой, еще более значимый способ — подать пример».

Согласно внутренним исследованиям Google проведенным среди 180 команд, наибольших результатов достигали те, кто мог утвердительно ответить на следующие вопросы:

Структура и ясность. Понятны ли цели, роли и план работы нашей команды?
Психологическая защищенность. Мы можем рисковать в команде, не опасаясь критики и осуждения?
Значимость работы. Наша работа важна лично для каждого из нас?
Взаимозависимость. Мы можем рассчитывать друг на друга, чтобы выполнить высококачественную работу вовремя?
Влияние работы. Верим ли мы в то, что наша работа действительно важна?

Культура OKR — культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.

Coursera стала применять OKR в 2013 году, всего через год после основания. Они связали OKR с ценностями и миссией компании, наглядным отражением ее культуры: «Мы мечтаем о мире, где каждый человек, в любом месте, сможет преобразовать свою жизнь, имея доступ к лучшей системе образования в мире». Coursera возвела свои командные цели до уровня стратегических, которые, в свою очередь, вылились в пять следующих основных ценностей.

На первом месте — студенты. Вовлекать студентов, повышать для них ценность; расширять аудиторию новых студентов.

Потрясающие партнеры. Стать потрясающим партнером для университетов.

Мыслить масштабно и применять новейшие достижения педагогики. Развивать инновационную образовательную платформу мирового класса.

Заботиться о коллегах и проявлять человечность, смирение. Построить сильную, здоровую организацию.

Поступать правильно, преуспевать в работе. Экспериментировать и развивать стабильную бизнесмодель.

Lumeris технологическая компания на стыке медицины и страхования, не смогла бы измениться, не начав с OKR, который повлек доительное измнение длинной в несколько лет. От бессмысленных OKR, выполнявшихся на бумаге на 100% до налаженного честного диалога между менеджерами высшего и среднего звена, а также увольнения 85% штата HR компании. Внедрение OKR помогло измениться менеджементу, что повлекло за собой изменение всей культуры коллектива – “Людям важно, что вы делаете, а не что говорите.”.

Получив письмо от руководителя – Почему вы сформулировали эту цель именно так? Какие здесь параметры оценки? Я не понимаю этих OKR, это совсем не то, что показывает обратная связь с клиентами. Люди думали: «Он действительно обращает внимание на эти вещи! Лучше мне отнестись к ним серьезно». Это делало возможным начать искренний разговор. Как только начнутся честные, откровенные, двусторонние обсуждения с прямыми подчиненными, начинаешь понимать, что именно их мотивирует. Ты чувствуешь их стремление стать частью чего-то
большего. Слышишь их потребность в признании — им нужно знать, что их работа важна. Через открытое окно OKR каждый из вас узнает о слабостях друг друга и не боится, что его застукают.

Боно из U2, также являющийся основателем ONE (организации нацеленной на борьбу с бедностью и болезнями в Африке) убежден, что у U2 получилось стать суперзвёздами исключительно из-за стопроцентного взаимопонимания среднего вокалиста, начинающего барабанщика, неплохого бас-гитариста и талантливого гитариста. OKR требует открытости не только с партнёрами но и с обществом. Без него ONE не смогли бы привлечь столько влиятельных персон на африканском и европейском континенте и не смогли бы понять по-настоящему проблемы жителей Африки.

Приложение 1: Google: стратегия и тактика OKR

Цели (что):
— отражают цели и намерения;
— дерзкие, однако реалистичные;
— измеримые, объективные и однозначные; для разумного наблюдателя должно быть очевидно, достигнута цель или нет;
— успешное достижение цели должно иметь четкую ценность для компании.

Ключевые результаты (как):
— отражают измеримые промежуточные вехи, достижение которых приближает к реализации целей;
— описывают результаты, а не действия. Если ваши ключевые результаты включают такие слова, как «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать», они описывают действия. Лучше описать их влияние на конечного пользователя: «опубликовать данные по средней и хвостовой задержке по шести ячейкам Colossus к 7 марта» вместо «оценить задержку по Colossus»;
— содержат доказательства выполнения задачи, которые должны быть доступными и надежными. Примеры: список изменений, ссылки на документы, уведомления, опубликованные отчеты по критериям.

Формулируя амбициозные OKR, сотрудники очень часто опираются на текущее состояние и спрашивают: «Что мы могли бы сделать, если бы нас и везения было побольше?». Альтернативный, более эффективный подход — начать с другого вопроса: «Каким бы стал мой мир (или мир моих клиентов) через несколько лет, если бы нас практически ничто не сдерживало?».
По определению вы еще не знаете, как достичь этого состояния, когда впервые формулируете OKR, — вот почему они устремлены в будущее. Но если вы не понимаете и не можете сформулировать желаемый результат, вы лишаете себя возможности достичь его.

Важная проверка при формулировании OKR: можно ли получить оценку 1,0 по всем ключевым результатам, но все равно не добиться цели? Если да, то добавьте или переработайте ключевые результаты, пока их успешное выполнение не будет гарантировать, что задача тоже выполнена успешно.

Дополнительные проверки:

— Если вы записали их за пять минут, вряд ли они достаточно эффективны. Подумайте еще раз;
— если ваша цель не умещается в одно предложение, скорее всего, она недостаточно конкретна;
— если ключевые результаты сформулированы внутренними терминами команды («Запуск Foo 4,1»), вряд ли они достаточно эффективны. Важен не запуск продута, а его влияние. Почему Foo 4,1 так важен? Лучше: «Запуск Foo 4,1 для роста зарегистрированных пользователей на 25%». Или просто: «Повысить регистрацию на 25%»;
— даты должны быть реальными. Если каждый ключевой результат выполняется в последний день квартала, считайте, что настоящего плана у вас нет;
— убедитесь в том, что ключевые результаты измеримы: должна быть возможность объективно оценить их в конце квартала. «Повысить регистрацию» — не самый грамотный ключевой результат. Лучше так: «Повысить ежедневную регистрацию на 25% к 1 мая»;
— параметры оценки должны быть конкретными и однозначными. Если вы написали «один миллион пользователей», то имеются в виду постоянные пользователи или активные пользователи за семь дней?;
— если OKR не отражают важной деятельности вашей команды (или значимой части ее работы), исправьте это.

Приложение 3: Диалог

Целеполагание и размышление

Для эффективной дискуссии менеджер может задать сотруднику следующие вопросы.
— Какими OKR вы планируете заняться, чтобы принести наибольшую ценность себе, вашей команде и/или компании в целом?
— Какие из этих OKR связаны с ключевыми инициативами организации?

Мониторинг прогресса

Чтобы разговорить сотрудника, менеджер может задать следующие вопросы.
— Как продвигается работа по вашим OKR?
— Какие критически важные способности необходимывам для успеха?
— Что мешает вам выполнить поставленные задачи?
— Какие OKR нужно скорректировать — или добавить, или вычеркнуть — в свете новых приоритетов?

Менеджер-коуч

Чтобы подготовиться к дискуссии, менеджер должен обдумать следующие вопросы.
— Какое поведение и ценности мой сотрудник должен продолжить демонстрировать?
— Какое поведение и ценности сотрудник должен начать или прекратить демонстрировать?
— Чему я могу обучить подчиненного, чтобы помочь ему полностью осознать свой потенциал?

Во время дискуссии лидер может спросить:
— Какая часть вашей работы нравится вам больше всего?
— Какие аспекты вашей должности вам хотелось бы изменить (если таковые имеются)?

Обратная связь снизу вверх

Чтобы добиться честных ответов сотрудника, менеджер может спросить:
— Какие мои действия приносят вам пользу?
— Какие мои действия препятствуют вашей эффективности?
— Что я могу сделать для вас, чтобы помочь вам добиться еще большего успеха?

Карьерный рост

Чтобы обсудить профессиональные устремления сотрудников, менеджер может спросить:
— Какие навыки и способности вы хотели бы развивать, чтобы стать успешнее на этой должности?
— В каких областях вы хотели бы расти, чтобы добиться профессиональных целей?
— Какие навыки и способности вы хотели бы развивать для будущей должности?
— С точки зрения обучения, роста и развития как я и компания могли бы помочь вам?

Подготовка к обсуждению производительности

Перед обсуждением результатов работы с сотрудником следует подготовиться. Особое внимание лидеры должны уделить следующим вопросам.
— Какие основные задачи и обязанности были у сотрудника за данный период?
— Каких результатов достиг сотрудник?
— Если результаты ниже ожиданий, как можно скорректировать курс?
— Если сотрудник работает хорошо или даже превосходит ожидания, что я могу сделать, чтобы поддерживать высокий уровень производительности, не подвергая его опасности выгорания?
— В каких ситуациях сотрудник проявляет наибольшую вовлеченность?
— В каких ситуациях сотрудник проявляет наименьшую вовлеченность?
— Какие сильные стороны он привносит в команду?
— Какое обучение может пойти ему на пользу?
— На чем ему следует сосредоточиться в течение следующих шести месяцев? На выполнении ожиданий по текущим обязанностям? Максимальном росте результативности? Или подготовке к следующей возможности — новому проекту, расширению обязанностей или новой должности?

Сотрудники тоже должны готовиться к обсуждению производительности. В частности, они могут обдумать следующие вопросы.
— Я не отстаю от графика по своим целям?
— Я нашел новые возможности для роста?
— Я понимаю, как моя работа связана с общими параметрами и целями компании?
— Какую обратную связь я могу предоставить своему менеджеру?

Приложение 4: Резюме

Приоритизация и обязательства

— Составьте план действий по циклу OKR. Рекомендую параллельный двойной трекинг с ежеквартальными (для краткосрочных целей) и ежегодными OKR (связанными с долгосрочными стратегиями).
— Чтобы обдумать практические вопросы внедрения и повысить чувство ответственности и заинтересованности лидеров, начните внедрять OKR с руководства компании. Пускай процесс наберет динамику, прежде чем вовлекать в него сотрудников.
— Назначьте координатора, чтобы в каждом цикле каждый сотрудник осознанно выбирал то, что действительно важно.
— Сформулируйте от трех до пяти целей — что нужно выполнить — на цикл. Слишком много OKR распыляют и рассредоточивают работу. Увеличьте эффективность деятельности, определив, что не нужно делать, и отбросив, отложив или отодвинув это на второй план.
— Выбирайте OKR, максимально приближающие к выдающимся результатам.
— Материал для основных OKR можно найти в заявлении о миссии компании, стратегическом плане или общей теме, выбранной руководством.
— Чтобы подчеркнуть важность цели отдела и обеспечить горизонтальную поддержку, «повысьте» ее до OKR компании.
— Подберите для каждой цели не более пяти измеримых, конкретных, однозначных ключевых результатов с определенными сроками — как будет выполнена задача. По определению выполнение всех ключевых результатов приравнивается к достижению цели.
— Для баланса и контроля качества сочетайте качественные и количественные ключевые результаты.
— Если ключевой результат требует дополнительного внимания, «повысьте» его до цели на один или несколько циклов.
— Самый важный элемент успеха OKR — убежденность и поддержка лидеров организации.

Синхронизация и прозрачность

— Мотивируйте сотрудников, демонстрируя, как их задачи связаны с ви`дением лидера и приоритетами компании. Кратчайший путь к высоким результатам работы — прозрачные, публичные задачи вплоть до СЕО.
— Используйте корпоративные собрания, чтобы объяснить, почему OKR важны для организации. И повторяйте это, пока сами не устанете слышать.
— Применяя каскадные OKR, когда цели ставятся сверху, поощряйте обсуждение ключевых результатов с фронтлайн-сотрудниками. Инновации следует искать не в центре компании, а на периферии.
— Примерно половина OKR должны быть предложены снизу вверх; поощряйте этот процесс.
— Избегайте обособленности отделов, связывая команды с общими горизонтальными OKR. Межфункциональная работа позволяет принимать быстрые и скоординированные решения, без которых нелегко заполучить конкурентное преимущество.
— Вся горизонтальная межфункциональная взаимозависимость должны быть явной и видимой.
— Когда OKR пересматривают и вычеркивают из списка за ненадобностью, проследите, чтобы все участники процесса знали об этом.

Мониторинг и подотчетность

— Чтобы построить культуру ответственности и подотчетности, внедрите регулярный мониторинг и честную, объективную оценку, причем начните сверху. Когда лидеры открыто признают свои ошибки, сотрудники не боятся идти на оправданный риск.
— Мотивируйте сотрудников не столько бонусами, сколько открытой, ощутимой оценкой их достижений.
— Чтобы OKR всегда оставались своевременными и актуальными, координатор должен проводить регулярный мониторинг хода работы. Частые проверки позволяют командам и сотрудникам оперативно корректировать курс или оперативно узнавать о своих ошибках.
— Чтобы поддержать высокий уровень результатов, поощряйте еженедельные личные встречи сотрудников и менеджеров, а также ежемесячные встречи (обсуждения) коллектива отдела.
— По мере изменений условий не затягивайте с пересмотром, добавлением и удалением OKR, при необходимости — даже посреди цикла. Цели не высечены в камне. Будет контрпродуктивно упрямо держаться за задачи, которые уже неактуальны и недостижимы.
— В конце цикла используйте классификацию OKR и субъективную самооценку для анализа результатов работы, отпразднуйте достижения, а затем составьте план и внесите усовершенствования на будущее. Прежде чем заняться следующим циклом, поразмыс лите о том, чего удалось достичь в предыдущем.
— Чтобы регулярно обновлять данные по проделанной работе, используйте специализированную, автоматизированную, облачную платформу. Лучше всего подойдут публичные, коллективные системы целеполагания в режиме реального времени.

Стремитесь к уникальным результатам

— В начале каждого цикла отделите цели, которые необходимо выполнить на 100% (приоритетные OKR), и те,
которые можно назвать большими, страшными, дерзкими (амбициозные OKR).
— Создайте в коллективе условия, в которых сотрудники могут ошибаться, не боясь критики и осуждения.
— Чтобы стимулировать решение проблем и подтолкнуть людей к высоким достижениям, ставьте амбициозные цели, даже если это означает, что некоторые квартальные цели не удастся выполнить. Однако не ставьте планку настолько высоко, чтобы OKR были явно нереалистичными. Командный дух падает, когда люди знают, что не смогут достичь успеха.
— Чтобы добиться скачков в продуктивности или инновационности, следуйте принципу десятикратного роста (Google) и замените постепенные, пошаговые OKR на экспоненциальные задачи. Именно так переосмысливаются и преображаются целые отрасли.
— Амбициозные OKR должны соответствовать культуре организации. Оптимальные цели могут меняться со временем, в зависимости от операционных нуждочередного цикла.
— Когда команде не удается выполнить амбициозные OKR, перенесите их на следующий цикл, если задача еще актуальна.

Непрерывное управление производительностью

— Чтобы решать вопросы до того, как они перерастут в проблемы, и оказать необходимую поддержку сотрудникам, следует отказаться от ежегодных проверок производительности в пользу непрерывного контроля производительности.
— Создайте условия для амбициозного целеполагания, отделив OKR, нацеленные на будущее, от анализа результатов работы постфактум. Если достижение целей напрямую связано с материальными бонусами, то это породит чрезмерно осторожное поведение и уклонение от рисков.
— Замените конкурентные рейтинги и ранжирование сотрудников на прозрачные, основанные на сильных сторонах, многоуровневые критерии оценки производительности. Помимо цифр, следует учитывать роль сотрудника в команде, его взаимодействие и общение с коллегами, а также амбициозность в вопросах целеполагания.
— Опирайтесь на внутреннюю мотивацию — значимую работу и возможности для роста, они важнее финансовых стимулов и намного эффективнее.
— Чтобы создать все условия для значительных бизнесрезультатов, внедрите регулярные CFR (обсуждения, обратная связь и признание), помимо структурированного целеполагания. Прозрачные OKR делают коучинг более конкретным и полезным. Непрерывные CFR поддерживают дух сотрудничества и высочайший уровень повседневной работы.
— В обсуждении производительности между менеджерами и подчиненными позвольте сотрудникам вести разговор. Роль менеджера — собрать информацию и оставаться коучем.
— Обратная связь по результатам работы должна быть двусторонней, ситуативной и многоплановой, не ограниченной организационной структурой.
— Используйте анонимные опросы (пульсации) для обратной связи в онлайн-режиме по определенным проектам или общему настроению команды.
— Укрепите связи между командами и отделами через обратную связь коллег в дополнение к межфункциональным OKR.
— Введите принцип признания между коллегами, чтобы усилить вовлеченность и качество работы. Для максимального воздействия признание должно быть частым, конкретным, наглядным и связанным с основными OKR.

Значимость культуры

— Основные OKR должны быть связаны с миссией, ви`дением и важнейшими ценностями организации (ее путеводной звездой).
— Передавайте культурные ценности компании словами, но в основном поступками.
— Поощряйте пиковую производительность через сотрудничество и отчетность. Если у команды общие OKR, назначьте каждому сотруднику личные ключевые результаты, по которым он станет отчитываться.
— Чтобы развивать культуру высокой мотивации, сбалансируйте «катализаторы» OKR — действия, которые поддерживают работу, с «подпиткой» CFR — действиями, направленными на межличностную поддержку или даже случайные добрые поступки.
— Используйте OKR, чтобы стимулировать прозрачность, ясность, целеустремленность и ориентацию на общую картину. Используйте CFR, чтобы взращивать позитивность, энтузиазм, амбициозное мышление и повседневное совершенствование.
— Отслеживайте трудности культурного характера, особенно проблему отчетности и доверия, и решите эти вопросы до внедрения OKR.

Мои рекомендации

Книга крайне полезна для тех, кто ищет способ обновить модель управления компанией и улучшить механизм принятия решения в постоянно меняющихся рыночных условиях. Но применять всё из книги нужно с отсторожностью, учитывая разность менталлитетов управленческих команд, упомянутых в книге и вашей. Также не стоит ждать что OKR это волшебная таблетка, которая изменит всё сразу. Хоть молниеносные изменения и возможны, скорее они могут произойти в исключительных случаях. Часто внедрение OKR это процесс который может занять год и более.

petukhovsky.com