Дорр Д. «Измеряйте самое важное»

Джон Дорр [пер. с англ. М. Чомахидзе-Доронина]
«Измеряйте самое важное»
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 336с
ISBN: 978-5-00117-820-0
John Doerr
Measure What Matters
оригинал 2018
whatmatters.com

Цели — вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты — более приземленные метрики.
Джон Дорр

Хорошая книга для управленцев всех уровней, наглядно и интересно рассказывающая об инструменте целеполагания OKR.

Венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (цели и ключевые результаты), которая помогла многим гигантам, таким как Intel и Google, достичь впечатляющего роста. На примерах множества организаций, внедривших OKR, вы познакомитесь с ее основными характеристиками и способами применения.

Аннотация

Для правильной постановки целей и управления проектами автор предлагает использовать систему Objectives and Key Results. Она заключается в открытом определении ключевых целей как для компании, так и для каждого сотрудника.
По каждой цели предполагаются точные, измеримые и реалистичные результаты. Дорр познакомился с системой OKR в Intel у легендарного менеджера Энди Гроува. По его рекомендации в 1999 году систему внедрила тогда еще начинающая компания Google. Вскоре ее начали применять многие известные личности: от Билла Гейтса до Боно из U2.
OKR создает среду для маневренности и динамичного планирования. Для Intel, Google, Facebook, Amazon, Microsoft это стало синонимом успеха. С правильно поставленными, конкретными и измеримыми целями процесс принятия решений упрощается. По сути, OKR направлен на исполнение, а не абстрактное целеполагание. Инструмент отвечает на вопросы: «Что нам нужно делать в данный момент?», «Какие конкретные результаты мы должны получить?» и «Кто над этим работает?».

Сергей Моровщик,
управляющий партнер AltSuite

Аннотация была бы неполной, если в неё не добавить фрагмент из предисловия от Ларри Пэйджа.

Я пишу предисловия редко. Но в данном случае решил сделать исключение, потому что много лет назад Джон принес в Google этот удивительный подарок. OKR повысили наш рост в десять раз, причем не единожды. Благодаря им наша безумная цель — «организовать всю имеющуюся в мире информацию» — стала достижимой. Они позволили мне и всей компании держать руку на пульсе и контролировать ситуацию в самые важные периоды. И мне бы хотелось, чтобы люди узнали об этом.

Ларри Пейдж,
СЕО Alphabet, сооснователь Google

Сам Джон Дорр на примере Google рассказывает как OKR помогла молодым не опытным в менеджменте основателям получить удобный инструмент управления, позволивший им построить одну из самых дорогих компаний в мире.

Практическое использование

Придумать идею легко. Главное — реализовать ее.
Джон Дорр

John Doerr is a real doer. OKR этим и хороша, что автор не теоретик, а настоящий практик имеющий опыт в мощнейших компаниях современности. Впервые почерпнул основы методологии целеполагания у Энди Гроува из Intel в 70-х и потом успешно использовал её в Sun и Google.

На первом слайде моей презентации значилось определение OKR: «Методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации».

«Цели, — как я объяснил, — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют.

При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий. Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить (как говорила гениальная Марисса Майер: «Это не ключевой результат, если у него нет цифрового показателя»). Результат соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, мы объявляем о достижении или недостижении ключевых результатов. В то время как цель может быть долгосрочной, на год или больше, ключевые результаты меняются с ходом работы. Когда все они будут достигнуты, можно считать, что цель выполнена (в противном случае ошибку следует искать прежде всего в неграмотной формулировке OKR).

Моя цель, — сказал я команде молодых гуглеров, — предложить модель планирования для их компании, которая будет оцениваться по трем ключевым результатам (КР):
— КР 1: я закончу презентацию вовремя;
— КР 2: мы запишем пробный вариант квартальных OKR для Google;
— КР 3: правление компании даст согласие на три пробных месяца OKR».

Дорр объясняет насколько важно для компании наличие общей цели, поскольку она увеличивает вовлеченность и силу устремлений каждого члена команды.

По итогам презентации Джона Дорра Google единогласно приняли в свою работу OKR. Спустя время и многие другие компании-лидеры начали использовать OKR в своей работе.

По мере того как «воспитанники» Google и Intel продолжают «мигрировать» и распространять «заповеди OKR», сотни компаний всех типов и размеров отдают предпочтение структурированному целеполаганию. OKR сродни швейцарским армейским ножам: они универсальны и подходят к любым условиям. Мы наблюдаем их активное применение в технологиях, где быстрота реагирования и командная работа — обязательные требования (помимо фирм, о которых вы прочитаете в этой книге, среди приверженцев OKR можно назвать AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify и Twitter). Однако эту систему также применяют настоящие светила и за пределами Кремниевой долины: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. В современной экономике изменения — факт жизни. Мы не можем вечно держаться за то, что работало раньше, и надеяться на лучшее. Мы нуждаемся в надежном инструменте, который проложит нам дорогу впереди всех.

По своему опыту знаю, на сколько ограничена та или иная методология и как быстро при росте компании меняются инструменты и способы управления, и по этому насколько удивительно, что с OKR дела обстоят иначе и Google яркое тому доказательство — за годы они не только не заменили, а только усилили использование OKR, не переставая развивать методологию дальше.

Многие компании придерживаются «правила семи», согласно которому у каждого менеджера могут быть максимум семь прямых подчиненных. В некоторых случаях Google переиначивал это правило на «минимум семь» (когда Джонатан Розенберг возглавил производственную команду Google, у него было двадцать подчиненных). Чем больше прямых подчиненных, тем горизонтальнее организационная структура, а это значит, что меньше надзора сверху вниз, выше автономность фронтлайн-сотрудников, а почва для очередного прорыва более плодородна. OKR делают все эти потрясающие факторы возможными. В октябре 2018 года, в семьдесят пятом квартале своей деятельности, СЕО Google планирует совместно со всей компанией оценить достигнутый прогресс по основным целям и ключевым результатам. В ноябре и декабре каждая команда и производственное направление разработают собственный план на следующий год и детализируют его в OKR. В январе 2019 года, как сообщил мне СЕО Сундар Пичаи: «Мы представим всей компании топовую стратегию и наши OKR на будущий год». В соответствии с традицией компании команда управленцев также оценивает OKR за прошлый год, с беспристрастным препарированием всех ошибок.

Если бы эта книга представляла собой OKR, я бы сформулировал ее амбициозную цель так: помочь людям, вам, достичь полноты жизни и самореализации. Гроув опередил свое время. Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели — вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами.
Действия — и данные — говорят громче слов.
Если OKR — эффективная система совершенствования операционной деятельности для Google, так почему бы не для вас?

Как и сами OKR, эта книга состоит из двух взаимодополняющих частей. Первая рассматривает основные характеристики системы и то, как она превращает хорошие идеи в блестящее исполнение и удовлетворенность работой. Мы начнем с истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува, где я стал ревностным поклонником системы. Затем обсудим четыре «суперсилы» OKR: обозначение приоритетов, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам.

Суперсила 1: приоритизация и обязательства: результативные организации сосредоточиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не важно. OKR помогают лидерам принимать непростые решения. Они повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.

Суперсила 2: синхронизация и прозрачность: благодаря прозрачности, которую дает эта методика, цели каждого — начиная с СЕО — доступны всем остальным. Цели компании распространяются на ее сотрудников и команды. Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий сверху вниз придает работе смысл. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии снизу вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.

Суперсила 3: мониторинг: OKR опираются на данные. Они строятся на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке — в духе ответственности без осуждений. Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.

Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам: OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным.
Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную сущность.

Автор OKR

Столько людей так много работают и так мало достигают.
Энди Гроув

Джон Дорр приехал в Долину будучи молодым специалистом и сразу же устроился в Intel, где и познакомился с выдающимся менеджером Энди Гроувом, который является изобретателем OKR.

Вводя меня в курс работы, Билл сказал: «Джон, мне бы хотелось кое-что прояснить. Производственный процесс у нас возглавляет один человек — Энди Гроув». В то время Гроув был исполнительным вице-президентом; через двенадцать лет он сменит Гордона Мура на посту СЕО. Но Энди также был специалистом по коммуникациям, блестящим координатором, автором задач и целей компании.

Силами Энди Гроува OKR появился из MBO (Management By Objectives).

MBO OKR
“Что” “Что” и “Как”
Ежегодно Ежеквартально или ежемесячно
В частном порядке, автономно Публично и прозрачно
Сверху вниз Снизу вверх или горизонтально
Связано с компенсацией В основном не зависит от компенсации
Не приемлет риска Напористый и амбициозный

Автор делится своим опытом и вдохновением использования OKR в Intel и с гордостью делится личным OKR на позиции разработчика бенчмарка.

Вообще, считаю примеры самым ценным что есть в книге. Как говорит Владислав Булочников, что достаточно прочитать пример на странице 108 чтобы понять как устроен OKR.

Основные принципы доктора Гроува

Суть здоровой культуры OKR — бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде — была неотъемлемой частью характера Энди Гроува. Однако именно его практический подход и менталитет инженера заставили систему работать. OKR — его наследие, самая ценная и надежная менеджерская практика. Перечислю несколько уроков, которым я научился в Intel от самого мастера и от Джима Лалли, ученика Энди и моего наставника.
Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, — писал Гроув, — четко демонстрируют, чему мы говорим „да”, а чему — „нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл — максимум три-пять — приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам.

Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами.
Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию.

Ничего не навязывать. OKR — совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели.

Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла.

Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам.

Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации». Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить.

Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

Operation Crush: Intel

В третьей главе автор описывает использование OKR для решения ситуационных задач возникших в компании Intel, когда перед ними замаячила перспектива утратить свое положение на рынке или даже исчезнуть.

«Мы добьемся цели; оценивать по следующим критериям: ключевые результаты…» Эти слова определенно внесли ясность.

Как сказал Джим Лалли: «Я скептически относился к целям и ключевым результатам, пока Гроув не объяснил мне, почему они так важны. Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, и кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию или Италию, в этом мало хорошего — по крайней мере, если вы хотели собрать их в Швейцарии. Если векторы указывают в разных направлениях, результат равен нулю. Но если развернуть всех в одном направлении, результат станет максимальным. Это и было основным аргументом Гроува, и он сказал, что теперь мне придется учить этому других».

Суперсила 1: приоритизация и обязательства

Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.
Джоан Роулинг

Перед тем как измерить самое важное, нужно задаться вопросом: что мы должны сделать в течение следующих трех (или шести, или двенадцати) месяцев? Успешные организации сосредоточены на небольшом количестве инициатив, способных существенно изменить положение дел, и откладывают менее срочные дела.

Внедрение OKR всегда следует начинать с управленцев высшего звена.

Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично.

С чего они начинают? Как они решают, что именно действительно важно? Google обратился к своей миссии «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому». Android, Google Earth, Chrome, новая улучшенная поисковая система YouTube — все эти продукты и десятки других имеют общее происхождение. В каждом случае стимул и мотивации шли от основателей и управленцев компании, которые демонстрировали сферу своих интересов и ответственность через OKR.

Хотя составить список целей — непростое дело, оно себя оправдает. Как подтвердит любой опытный лидер, ни один человек — и ни одна компания — не может сделать все. С выборочными OKR мы акцентируем несколько задач — самых важных, — которые следует выполнить согласно плану и срокам.

СЕО Intuit великого Билла Кэмпбелла, который занимался коучингом команды управленцев Google: «Если вы СЕО или основатель компании… вы должны сказать: „Вот что мы делаем”, — и подать пример. Потому что, если вы не подадите пример, этого не сделает никто».

Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании. Причем процесс не заканчивается на формулировке основных OKR на ежеквартальном общем собрании. Как любит говорить СЕО LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда устанете повторять, люди наконец-то услышат вас».

Поскольку OKR — настоящий шок для традиционного порядка, имеет смысл привыкать к ним постепенно. Некоторые компании начинают с ежегодного цикла, пока переходят от частного к публичному целеполаганию или от одностороннего процесса сверху вниз к совместному. Оптимальный вариант — параллельный, двойной процесс, где краткосрочные OKR (здесь и сейчас) способствуют ежегодным OKR и долгосрочным стратегиям. Не забывайте, однако, что именно краткосрочные цели стимулируют всю
работу. Они делают ежегодные планы актуальными и исполнимыми.
Четкие сроки усиливают сосредоточенность и ответственность; ничто не двигает нас вперед так, как дедлайны. Чтобы добиться победы на глобальном рынке, организации должны стать гибче, чем когда-либо. Как показывает мой опыт, ежегодный цикл OKR лучше всего подходит для того, чтобы идти в ногу с современными, стремительно меняющимися рынками. Если на достижение цели отводится всего три месяца, это сдерживает прокрастинацию и ведет к реальному росту результативности..

Цель по количеству Цель по качеству Результат
Три новые функции Менее 5 багов на каждую функцию в ходе проверки качества Разработчики напишут более чистый код
50M$ продаж за Q 10M$ за техобслуживание за Q Внимательное отношение со стороны отдела продаж повысит уровень удовлетворенности клиентов
10 звонков по продажам 2 новых заказа Повысится процент конвертации потенциальных клиентов в реальных клиентов, чтобы соответствовать пороговым требованиям по количеству новых заказов

СЕО Google Сундар Пичаи как-то сказал мне, что его команда часто «бьется в агонии» из-за процесса целеполагания: «Над некоторыми OKR можно часами ломать голову, чтобы убедиться, что мы действительно создаем что-то ценное для пользователя». Это неотъемлемая часть процесса. Однако, перефразируя Вольтера: «Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего. Помните, что OKR можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе цикла. Иногда «правильный» ключевой результат всплывает лишь через недели или месяцы после формулировки цели. OKR по сути своей всегда требуют доработки, это не заповеди, высеченные в камне.
Перечислю несколько основных правил целеполагания:
ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми; наконец, выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. Иначе это не OKR.

Слабые OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить скорость
Ключевой результат: сократить время на питстопе

Средние OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить среднюю скорость на 2%
Ключевой результат: сократить среднее время на питстопе на одну секунду

Сильные OKR
Цель: выиграть автогонку Indy 500
Ключевой результат: увеличить среднюю скорость на 2%
Ключевой результат: десять испытаний в аэродинамической трубе
Ключевой результат: сократить среднее время на пит-стопе на одну секунду
Ключевой результат: сократить ошибки на пит-стопе на 50%
Ключевой результат: отрабатывать пит-стопы один час в день

Приказы уступают место вопросам, особенно одному: «Что самое важное?». Когда речь шла о целеполагании, Энди Гроув был убежден, что чем меньше, тем больше.
«Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять — и действовать соответственно, — что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем».

Самое важное заключается в следующем: основные задачи должны быть значимыми. OKR — не общий список пожеланий и не перечень повседневных дел команды. Это ряд тщательно отобранных целей, которые заслуживают особого внимания и продвинут компанию вперед — здесь и сейчас. Они связаны с общей стратегией, на которую мы опираемся. «Искусство менеджмента, — писал Гроув, — основывается на способности выбирать из множества дел примерно одинаковой важности одно, два или три, которые принесут намного больше пользы, и сконцентрироваться на них».
Или, как сказал бы Ларри Пейдж, компании-победители должны «вложить всю силу в один точный удар». Это в двух словах и есть суть нашей первой суперсилы.

Приоритеты

То, что американская система образования оставляет желать лучшего, не новость. Исследование Университета Брауна показало единственно возможное решение: улучшить общение между учителями и семьями учеников. Когда учителя летних школ ежедневно звонили, посылали сообщения или записки домой родителям шестиклассников, то школьники выполняли домашнюю работу на 42% лучше, а их учебная активность выросла почти вдвое.

Мой личный опыт говорит, что часто приоритеты это основное. Успев вовремя даже с посредственной реализацией можно собрать значительную долю рынка. Как это, например, получилось у конкурентов Chatex, которых я не называю за счёт запуска на несколько лет раньше. Автор делится опытом неуспеха одного из основателей Remind (Twitter для образования).

Мы слишком много времени потратили на встречи с потенциальными инвесторами и на разработку сложной, запутанной схемы сайта, совсем не изучая реальные проблемы и нужды преподавателей. Мы еще не сосредоточились на самом главном.

Мы хорошо усвоили три ключевых лозунга предпринимателей:

  • решить проблему;
  • создать простой продукт;
  • общаться с пользователями.

На мой взгляд, качественно можно заниматься только одним проектом, так что нужно точно знать, что это за проект.

Часто очень трудно отказаться от выполнения задачи, которая может улучшить удобство пользователей, или улучшить какой-то из показателей. Но как понять, что это действительно та задача? Для этого OKR предусматривает движение снизу вверх, когда сотрудники снизу дают обратную связь.

После голосования по основным целям на квартал лидеры отправлялись к сотрудникам и говорили: «Вот что мы считаем важным и почему». А сотрудники говорили: «Хорошо, а как нам реализовать эти цели?». Поскольку все было записано, люди знали, чем занимаются остальные. Никакой путаницы, критики или разбора полетов. OKR избавили нас от всех этих сложностей.

Важно постоянно себе повторять: вот мои задачи, что я могу сделать, чтобы продвинуться к их достижению?

Обязательства

Еще немного примеров OKR.

При желании еще можно ознакомиться с выступлением Джона Дорра на TED (Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr), но меня оно впечатлило значительно меньше самой книги.

Суперсила 2: синхронизация и прозрачность

Мы нанимаем умных людей не для
того, чтобы говорить им, что делать.
Мы нанимаем умных людей для того,
чтобы они говорили нам, что делать.
Стив Джобс

Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут.

Меритократия расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», — легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи.

Удивительно, но именно стикер со словом “меритократия” висит у меня на доске посвященной Chatex.

Любимый пример Владислава Булочникова, объясняющий работу OKR цели генерального менеджера футбольной команды (американский футбол):


У моей цели два ключевых результата: выиграть Суперкубок и заполнять стадион минимум в 90% домашних матчей, именно так я собираюсь заработать деньги для владельца, это мои как. Если я выполню оба как, прибыль нам гарантирована. Так что это хорошо структурированные OKR.

В схеме специально приведены не только хорошие OKR главного тренера, но и плохие OKR старшего вице-президента, т.к. в них отсутствует конкретика для ключевых результатов.

Джон Дорр обращает внимание на то, что если спускать все ORK сверху-вниз, то это может занять длительное время, особенно когда ступеней больше 6, а также лишает компанию гибкости, хотя и даёт преимущества в виде большей упорядоченности.

Преимущество OKR в том, что после формулировок своих OKR высшим руководством, сотрудникам всех уровней легче сформулировать свои.

Допустим, физиотерапевт футбольной команды посетил конференцию по спортивной медицине и узнал о новом режиме тренировок для предотвращения травм. По собственной инициативе он формулирует OKR для применения вне сезона игры. Его цель может и не согласовываться с OKR начальства, но она соответствует общей цели генерального менеджера. Если лучшие игроки «Единорогов» будут здоровы весь сезон, шансы команды на победу в Суперкубке возрастут.

Ласло Бок из Google отмечает, что:

Наличие целей улучшает результаты работы. Но если тратить часы на перебрасывание задач вверх и вниз по компании, вряд ли это поможет… Наш подход опирается на рынок, где все цели сходятся, потому что основные OKR известны всем и OKR каждого сотрудника доступны и наглядны. Сразу видно, если команды не согласовывают свои действия с курсом компании, и довольно легко управлять несколькими крупными проектами, которые касаются каждого.

Инновации рождаются не в центре организации, а на периферии. Самые эффективные OKR обычно формулируют не топ-менеджеры. Как заметил Энди Гроув: «Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса».

Самостоятельно выбирающий свое направление понимает лучше, что нужно сделать, чтобы добраться до цели.

Синхронизация: MyFitnessPal

В этой главе тщательно разобран пример компании MyFitnessPal когда стартап стал частью холдинга UnderArmour и различные подразделения пытались склонить вновь возникшее подразделение к решению своих задач. В этом случае как никогда встала задача горизонтальной синхронизации между различными подразделениями с прицелом на глобальные цели холдинга.

Когда нужно выбирать между клиентами и бизнес-целями, мы всегда на стороне клиентов. Когда цель выбивается из наших принципов, она подвергается особо тщательному анализу. Прежде чем двигаться дальше, мы должны убедиться, что она не противоречит основным ценностям компании — нашей путеводной звезде. Именно это дает нам возможность делать наше дело и чувствовать связь с людьми, которым мы служим. Вот что делает нас теми, кто мы есть.

OKR был успешно применен и за счёт совместного обсуждения с другими подразделениями удалось найти баланс целей, главной из которых оставались собственные цели компании по запуску премиум версии приложения.

Очевидно, что в небольших компаниях с 8 отделами такая проблема не стоит так остро. И тем не менее совещания руководителей отделов очень важны.

Прозрачность: Intuit

Кейс Intuit мне показался самым неочевидным с одной стороны, впечатляющим с другой. Компания с более чем 34-х летней историей и тысячей сотрудников по всему земному шару, за короткие сроки внедряет OKR в свою работу, добавляя прозрачности на всех уровнях и донося до всех подразделений приоритеты. Компании удается удивительно быстро перейти на использование новых эффективных инструментов.

Кейс подчеркивает важность прозрачности в целеполагании.

Целеполагание — это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует
держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании.

Прозрачность не менее важна и для горизонтальных связей.

Я говорил людям: «Ваш менеджер — все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать — это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Суперсила 3: мониторинг

Измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, денежные поощрения и даже достижение самой цели.
Дэниел Пинк, автор «Драйва»

Важным преимуществом OKR является возможность их отслеживания по мере продвижения. OKR как правило имеет три стадии жизненного цикла установка, контроль исполнения, анализ и выводы.

В настоящее время большое количество ПО поддерживает работу с OKR: начиная с JIRA, Zendesk и заканчивая weekdone.com который мы используем в нашей компании. Очень важно использовать наглядный инструмент, к которому был бы доступ всех сотрудников компании, именно такой подход способен обеспечить:

  • наглядность для всех сотрудников
  • повышенную вовлеченность в связи осознанием своей роли в общей задаче
  • поощрение внутреннего нетворкинга
  • экономию ресурсов на презентации и большие документы отчётов

Помимо подходящего наглядного инструмента важно чтобы кто-то в организации отвечал за соблюдение регулярной постановки OKR и анализом предыдущих. В противном случае компания рискует не работать как одна команда. Но при этом ключевая роль отводится самими участникам и авторам OKR регулярные проверки своих OKR — предпочтительно еженедельные — важны для того, чтобы избежать срывов и держать руку на пульсе.

Как заметил Питер Друкер: «Без плана действий управленец превращается в пленника событий. А без проверок для переосмысления плана действий по мере развития событий управленец не узнает, какие события действительно важны, а какие — пустая суета».

Не менее важно обладать смелостью отказываться от неудачных OKR ведущих не туда или утративших свою актуальность.

Каждый раз, когда OKR устаревают или становятся непрактичными, не стесняйтесь отказаться от них на любом этапе цикла. Нет нужды упрямо держаться за неактуальные проекты — вычеркните их из списка и двигайтесь дальше. Дела служат общей цели, а не наоборот.

Одна оговорка: если вы отказываетесь от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать: Чему я научился? Чего не предвидел в начале квартала? Как я применю эти уроки в будущем?

По завершению цикла необходимо проводить анализ объективных результатов (KR) и делать субъективные выводы с обсуждением с командой.

Подсчитывая OKR, мы отмечаем свои достижения и обдумываем, что можно изменить в следующий раз. Низкая оценка требует переосмысления процесса. Стоит ли заниматься этой целью? Если да, что можно изменить для ее выполнения?

Очень важно понимать что оценки в OKR очень условны, так как прогресс часто может не отражать качества. Например, можно обзвонить 100 из 100 потенциальных клиентов и получить оценку 1, но при этом сделать это быстро и некачественно с результатом в 1 продажу, а можно обзвонить только 30 потенциальных клиентов, выполнив 0,3 OKR но при этом сделав работу качественно и получить 5 клиентов.

OKR Прогресс, % Подсчет результата Самооценка
Привлечь десять новых клиентов 70 0,9 Из-за спада на рынке задачу было значительно сложнее выполнить, чем я думал. Наши семь новых клиентов знаменуют собой исключительные усилия и достойный результат
Привлечь десять новых клиентов 100 0,7 Когда я выполнил задачу всего через восемь недель после начала квартала, я понял, что поставил слишком простые OKR
Привлечь десять новых клиентов 80 0,6 Хотя я привлек восемь новых клиентов, это была скорее удача, а не мои усилия. Один клиент привел пять других
Привлечь десять новых клиентов 90 0,5 Хотя я сумел привлечь девять новых клиентов, я обнаружил, что семь из них не принесут компании значительного дохода

Автор предлагает набор вопросов для проверки цикла OKR:

  • Я выполнил все свои задачи? Если да, что помогло мне добиться успеха?
  • Если нет, какие трудности я встретил на своем пути?
  • Если бы я мог переписать выполненную задачу, что бы я изменил?
  • Из того, что я узнал, что могло бы изменить мой подход к следующим циклам OKR?

И еще кое-что. После тщательной оценки работы и признания всех ошибок обратите внимание на достижения. Устройте с командой вечеринку, чтобы отпраздновать ваши растущие суперсилы OKR. Вы это заслужили.

Мониторинг: Фонд Билла Гейтса

Формулировать смелые цели не так сложно, как разбить их на этапы.

Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам

Самый большой риск —  не рисковать.
Меллоди Хобсон

Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации —  как кислород: без них не победить.

Когда вы мудро выбираете амбициозные цели, отдача стоит риска,  и не только. «Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) —  известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» —  вдохновляют совершить скачок на новый уровень:

BHAG —  колоссальная, умопомрачительная задача; она  словно высоченная гора, которую нужно покорить. Четкая, привлекательная, понятная. BHAG служит общим направлением для работы, мобилизующим людей и мотивирующим их на стремление к финишной линии. Как миссия NASA на Луну в 1960-х годах, BHAG воспламеняет воображение и поощряет людей прикладывать максимум усилий.

Две корзины OKR

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие. Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники —  на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100%. Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи —  составляющие в среднем 40% —  неотъемлемая часть процесса. Баланс между обеими картинами —  вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?

Завышенная планка: Google Chrome

Невероятно мотивирующая глава в которой рассказывается опыт Сундара Пичаи о разработке самого быстрого браузера позволяющего моментально выполнять JavaScript и давший необходимую производительность веб-приложениям ставшим нормой для любого пользователя сети Интернет. Мне показалось любопытным что для достижения цели в 111 активных миллионов пользователей в неделю Google провел самую большую оффлайн рекламную кампанию браузера в США.

Завышенная планка: YouTube

Судя по нашему опыту в Google, я бы сказала, что OKR особенно полезны для молодых компаний, которые только начинают строить свою культуру. Когда ты маленький, с ограниченными ресурсами, крайне важно четко понимать, что именно ты делаешь. Это сродни воспитанию детей: если не прививать им порядок с самого раннего возраста, то когда они станут подростками, сказать «Вот эти правила нужно соблюдать!» будет нелегко. Если есть такая возможность, лучше следовать правилам с самого начала.

OKR требуют организации. Нужен лидер, который займется процессом, и солдат, который возьмет на себя измерения и отчеты. Когда я возглавила процесс OKR, я проводила четырехчасовые совещания с командой лидеров, где Ларри оспаривал цели компании, а остальные должны были отстаивать свою позицию и конкретизировать их.

Сьюзан Войжитски

Вторая часть. Новые методы работы

Вторая часть книги посвящена деталям работы с OKR. Моя рекомендация переходить к её изучению уже после составления OKR компании и начала следования им.

Непрерывное управление производительностью: OKR и CFR

Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, — непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:

  • С (conversations) — обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;
  • F (feedback) — обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;
  • R (recognition) — признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.

Опираясь на опыт BetterWorks с сотнями предприятий, можно выделить следующие критически важные сферы обсуждений между менеджером и сотрудником.

  1. Целеполагание и анализ: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации.
  2. Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости).
  3. Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам — повысить качество своей работы.
  4. Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять ви`дение сотрудника относительно его будущего в компании.
  5. Краткие отчеты по результатам работы: механизм обратной связи для сбора информации и выводов относительно достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации (как мы отмечали, такое обсуждение проводится отдельно от ежегодной проверки для компенсации/бонуса).

По мере того как обсуждения становятся неотъемлемой частью процесса, менеджеры превращаются из надсмотрщиков в учителей, коучей и менторов.